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自管理學(xué)誕生之日起，它就特別注重“知行合一”。致力于探究管理奧秘的大師們，不僅僅在研究管理應(yīng)當(dāng)怎么做，還要研究為什么要這么做，他們追求的，是既要知其然，又要知其所以然。科學(xué)管理之父泰羅，是從當(dāng)工人開始，通過對現(xiàn)場作業(yè)的研究，從中歸納出管理的一般性結(jié)論。身為大型企業(yè)總經(jīng)理的法約爾，則從高層經(jīng)營的視角，分析管理的要素和原則，創(chuàng)立了管理過程理論。在管理學(xué)的這種理論與實踐的一體化進展中，能夠同泰羅與法約爾相媲美的，恐怕非巴納德莫屬。他以領(lǐng)導(dǎo)新澤西貝爾公司的親身感受，運用社會學(xué)的方法研究正式組織，創(chuàng)立了社會系統(tǒng)學(xué)派。對巴納德的理論進行陳述并非難事，但要真正理解和評價巴納德的理論卻不容易。

日本人飯野春樹在研究巴納德的論文中，曾經(jīng)指出了這樣一種現(xiàn)象：面對他的論文，有人也許會發(fā)出“怎么還是巴納德”的疑問，言下之意無非是巴納德已經(jīng)成為過去；但是同樣會出現(xiàn)另一種聲音，即“重回到巴納德身邊”，主張向縱深層次發(fā)掘巴納德的思想。顯然，對巴納德怎樣解讀，如何思考，在管理學(xué)中具有重要意義。

“以人為本”的邏輯起點現(xiàn)代管理學(xué)的一個重要特點，就是主張“以人為本”。國內(nèi)的管理學(xué)書籍談到人本管理思想，一般都把源頭歸之于梅奧及其主持的霍桑實驗，更遠一點，則從工業(yè)革命時期的空想社會主義者歐文的“善待工人”談起。但是，似乎很少有人注意到，真正從邏輯起點上奠定人本管理思想的著作，是巴納德的《經(jīng)理人員的職能》。巴納德以前，不乏有重視員工的管理者，也不乏倡導(dǎo)人性化管理和采取福利措施的研究者。但是，他們對管理中人員問題的重視，立足點是組織，而不是員工自身。例如，在工業(yè)化初期，歐文最早號召資本家重視人的因素。而歐文的出發(fā)點是，重視工人就能夠提高效率，能夠帶來高額利潤。所以，要把工人當(dāng)“活機器”。這在當(dāng)時，具有重大的進步意義，對于緩解早期工業(yè)化帶來的劇烈勞資沖突起到了顯著作用。然而，我們不能要求歐文超越時代，歐文也不可能提出經(jīng)過了20世紀(jì)人權(quán)運動沖擊后才能提出的新型思想。

可以說。歐文時期的“人本”，要受“以利潤為本”的支配，在“人本”之上，還有一個更為根本的利潤目的。到了科學(xué)管理時期，以泰羅制為代表，對效率的追求成為時代潮流，一些急功近利的“效率工程師”也以歪曲泰羅制的方式推行各種所謂的改革措施。因而，有些書籍往往對泰羅制有著尖銳的批評。但如果查看更多的資料，我們不難發(fā)現(xiàn)，正是在泰羅制時期，各個工廠首次建立了人事部門，管理心理學(xué)也在同一時期誕生。片面地說泰羅不重視人的因素，在某種程度上是一種有色眼鏡式的評判。稍加留意，我們就可以看出，盡管泰羅對工會有偏見，但是，他對工人個體的福利和發(fā)展還是極為重視的。他一生所致力的，就是通過科學(xué)管理同時實現(xiàn)兩個目標(biāo)——增加企業(yè)利潤和提高工人報酬。

1910年，實行泰羅制的典范普利茅斯出版社成立了過去從來沒有人聽說過的人事部，任命簡?威廉斯為人事部經(jīng)理。該部門負(fù)責(zé)根據(jù)職業(yè)分析選擇、培訓(xùn)和引導(dǎo)工人，每個月接見工人一次，傾聽工人的各種意見，照顧出事故或生病的員工，為工人開辦圖書館，向員工家庭提供理財咨詢，給員工提供餐廳服務(wù)等等。這個人事部，在改善勞資關(guān)系，贏得工人的信賴和尊重方面，取得了巨大的成功。這種舉措，恰恰是泰羅制的組成部分。即使對泰羅制有不同看法的汽車大王亨利?福特，也在重視員工問題上毫不含糊。他于1914年在福特公司成立了“社會學(xué)部”，把工人的勞動時間由9小時減到8小時，日最低工資從2.5美元一下子提高到5美元。老福特宣布，這不是施舍，而是與工人分享利潤。他還專門雇用了一百名“顧問”，對工人進行家訪，看家庭是否干凈衛(wèi)生，員工是否飲酒，“空閑時間是不是都用在有益的事情上”。只是后來由于工余時間的個人事務(wù)中有太多的“麻煩事”，福特才把這種家訪改變?yōu)閷と诉M行生活指導(dǎo)和教育培訓(xùn)。從這些例子來看，某種“人性化管理”并不是什么新鮮事物。到了梅奧、羅特利斯伯格、懷特海的霍桑實驗，心理學(xué)和社會學(xué)堂而皇之成為管理學(xué)研究的主題。霍桑實驗表明，工人的心理感受和社會需要，會嚴(yán)重地影響工作效率。管理必須重視人們的社會問題和心理問題，其目標(biāo)是建立有效的人群協(xié)作，以便調(diào)節(jié)工業(yè)生活。

由此，誕生了管理學(xué)中的人際關(guān)系學(xué)派。關(guān)于這一成果，各種書籍中都有較為詳細(xì)的介紹，無需多說。但有一點需要指出，霍桑實驗恰恰是立足于如何提高效率的實驗，這個實驗的起因和結(jié)論，都不是從人本身出發(fā)，而是從提高效率出發(fā)。它的本質(zhì)，同泰羅制的工業(yè)倫理學(xué)說是一致的。只不過同泰羅的區(qū)別在于，梅奧是從人的社會性和心理感受入手來解決效率問題，泰羅是從企業(yè)的管理技術(shù)和科學(xué)分析入手來解決效率問題。二人殊途同歸。巴納德與上述諸人有一個重大區(qū)別，就是不從組織出發(fā)，更不以效率為目的，而是從人自身來研究組織和管理問題。他提出的協(xié)作系統(tǒng)觀點，與此前的管理學(xué)有著理論原點上的不同，“人”成為組織和管理最原初的起點。這種理論原點的作用，有點類似于數(shù)學(xué)中最基本的公理。以前的管理學(xué)中，人都是為組織而存在的，重視人的目的，是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，歸根到底，人是實現(xiàn)組織意圖的工具。所以，這種所謂的“以人為本”，類似于中國古代的“用人如器”，重視人是為了利用人，如果人對組織“無用”，那么就沒有被重視的理由。而到了巴納德那里，人變成最基本、最原初的起點，組織是為人實現(xiàn)自己的意愿服務(wù)的，人不再異化為組織的工具。

“協(xié)作系統(tǒng)”之所以能夠成為組織理論中最經(jīng)典的定義，就在于它徹底放棄了組織本位思想。古典管理學(xué)組織理論中只見組織不見人的缺陷，在巴納德手里有了根本性的改變。巴納德自己說過：“我是在把對經(jīng)濟理論和經(jīng)濟的關(guān)心退到第二位的——雖然是不可或缺的——地位上的時候，才開始理解到了組織以及那里的人類行為。”這句話的意思，不是經(jīng)濟問題不重要，而是強調(diào)人類自身比經(jīng)濟問題更為基本。

在巴納德的組織平衡論中，有一對著名的范疇，即“誘因”和“犧牲”。國內(nèi)有些管理學(xué)著作，通常把誘因解釋為報酬，把犧牲解釋為貢獻。表面看來，這樣解釋似乎沒有什么問題，但在隱含的價值準(zhǔn)則上，這樣解釋會對巴納德造成曲解。因為“誘因”和“犧牲”是立足于個人的詞匯，而“貢獻”和“報酬”是立足于組織的詞匯。一旦不注意這種區(qū)別，把二者等而視之，研究組織時所持的立場就會變化，以人為本就會在不知不覺中悄悄轉(zhuǎn)換為以組織為本。弄清這一點，對理解巴納德的理論至關(guān)重要。

正式組織與非正式組織的有機融合非正式組織的概念來自于梅奧。從梅奧主持的霍桑實驗開始，人們的心理活動對工作的影響，人們的社會關(guān)系在工作中發(fā)揮的作用，成為管理學(xué)研究的重要內(nèi)容。尤其是繼電器繞線室的實驗，在自發(fā)組織和群體行為的研究上具有開創(chuàng)性意義。從梅奧以后，行為科學(xué)蓬蓬勃勃地發(fā)展起來，有關(guān)社會心理和組織行為的研究碩果累累。在這點上，霍桑實驗功不可沒。但是，在梅奧那里，更多地是從人的心理感受角度和社會聯(lián)系角度來探究非正式組織，而且在一定程度上把非正式組織和正式組織對立起來。這樣，梅奧的人際關(guān)系理論就處于一種非常矛盾的狀態(tài)之中：一方面，梅奧注重人的心理問題和社會問題，首次揭示出人際關(guān)系和內(nèi)心情感在人的行為中的作用；但另一方面，梅奧又沒有把心理問題和社會問題的研究融入正式組織，反而側(cè)重于闡發(fā)和論證二者的沖突。在這種矛盾中，梅奧出于提高正式組織效率的目的，找出了非正式組織與正式組織的對抗，又由對非正式組織的重視而排斥對正式組織的研究。所以，在梅奧那里，正式組織的效率邏輯，同非正式組織的感情邏輯，實際上最終并未協(xié)調(diào)起來。

筆者有時甚至?xí)a(chǎn)生這樣的疑問：如果梅奧的理論再向縱深探討，會不會在邏輯上徹底否定工業(yè)社會誕生的各種大型社會組織？從梅奧《工業(yè)文明的社會問題》一書及其他文獻可以看出，梅奧對工業(yè)化以后造成的“反常態(tài)”的批評，有著某種“復(fù)古”傾向，他認(rèn)為工廠制度瓦解了原先社會結(jié)構(gòu)的有機性與和諧性，造成了人類的焦慮和病態(tài)，隱含著對工業(yè)文明和現(xiàn)代社會的反對，流露出對回歸田園牧歌式生活的向往。顯然，批評工業(yè)社會帶來的弊端是有道理的，但倒退回過去是不可能的。有人認(rèn)為，巴納德的思想來自于霍桑實驗。為此，專門研究巴納德的日本學(xué)者飯野春樹曾經(jīng)詢問巴納德本人。巴納德在給飯野的回信中說：“我知道從事霍桑實驗的埃爾頓?梅奧、羅特利斯伯格和哈佛團隊的其他人，盡管事實上從事霍桑實驗的西方電氣公司是我所在的貝爾電話公司的分公司，但是我對霍桑實驗一無所知，也根本不認(rèn)識與梅奧研究團隊直接相關(guān)的任何西方電氣的職員。”“霍桑實驗對我的書沒有絲毫影響。我的書幾乎都是我以往工作經(jīng)歷的產(chǎn)物，也在相當(dāng)大的程度上受到經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、法學(xué)學(xué)科的影響。

然而，任何合理的組織理論都必然與某種合理的人際關(guān)系理論相一致。正是這個原因，我的這本書得到梅奧團隊的首肯和極為廣泛的應(yīng)用，幾乎在梅奧此后的所有著作中，都借鑒參考了這本書，并對此書給予了高度的評價。”(參見飯野春樹《巴納德組織理論研究》，三聯(lián)書店2004.P19注2，原文是英文)。很明顯，巴納德同梅奧相比，在重視人際關(guān)系和非正式組織上是一致的。但是，巴納德顯然有著梅奧所沒有的重大突破，這就是把正式組織與非正式組織融為一體。巴納德認(rèn)為，正式組織必然創(chuàng)造非正式組織，而且非正式組織里個體間的信任感能夠起到非常積極的作用：它有助于克服正式信息渠道“報喜不報憂”的傾向；使各種妥協(xié)成為可能，因而那些易產(chǎn)生爭議的問題在非正式組織里較少可能產(chǎn)生矛盾；更為重要的是，這類信息傳遞以情感交流為基礎(chǔ)，更易引起信息接收者的重視。實踐中，經(jīng)理人員確實頗為青睞這些小道消息，大多數(shù)優(yōu)秀的經(jīng)理人員在組織內(nèi)都有自己的私人信息網(wǎng)，并且經(jīng)常依靠這種私人信息網(wǎng)去發(fā)現(xiàn)問題。與之相應(yīng)的，這些小道消息往往也會成為事實。

正是在這個意義上，巴納德認(rèn)為非正式組織是正式組織不可缺少的部分，非正式組織使組織更有效率并有助于使組織更有效力。除信息溝通外，非正式組織在組織的習(xí)慣養(yǎng)成、風(fēng)氣時尚、性格磨煉、價值觀念以及忠誠心理等方面，都有重要的積極作用。在一定意義上可以說，巴納德是組織文化研究的創(chuàng)始人。順便指出一點，巴納德的思想，正如他自己在上述信件中所言，反過來又影響了梅奧。正是巴納德的研究，使梅奧的研究產(chǎn)生了轉(zhuǎn)變。起初，梅奧是從生物的、生理的和心理的角度來探討管理問題的，而在巴納德的影響下，梅奧接受并發(fā)揮了協(xié)作系統(tǒng)觀點，轉(zhuǎn)為從合作的、社會的和有機的角度來研究管理問題。這一點，對于矯正梅奧的批判傾向而更多地帶有建設(shè)傾向，有著極大意義。

管理學(xué)的普遍意義

自從管理學(xué)誕生以來，絕大多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為，管理具有普遍性，因而管理學(xué)也具有普遍性，正如自然現(xiàn)象和物理學(xué)具有普遍性一樣。但是仍有少數(shù)學(xué)者不認(rèn)為管理和管理學(xué)具有共性。經(jīng)驗學(xué)派的戴爾就對管理的共性問題提出了質(zhì)疑。他在上世紀(jì)60年代指出，美國管理學(xué)界公認(rèn)的管理最好的三個組織是新澤西的標(biāo)準(zhǔn)石油公司、羅馬天主教會和共產(chǎn)黨。如果管理具有普遍性，那就意味著這三個組織的主要管理人員有可能進行互換，而且無論在哪個組織都能很好地從事該組織的管理活動。但這一點顯而易見不能成立，因此，“管理的綜合性和可轉(zhuǎn)移性”被否定了。

所以，他認(rèn)為，大企業(yè)選擇政府官員和軍界人士進入工商界，并非因為其可能具備的管理能力，而在于他們具有獲得政府合同方面的價值。長期以來，這一質(zhì)疑成為一道鴻溝，橫亙在管理學(xué)家面前。要追求管理理論的邏輯自洽，就必須找到管理具有普遍意義的理論支點。從巴納德的理論可以看出，由個人組成并通過信息交流進行協(xié)作活動是各種組織最重要的共性，而組織又是管理行為的主體和載體，因此，雖然不同組織中的管理應(yīng)用互有差異，但組織管理的原則卻可以普遍應(yīng)用到所有不同形式的組織中去。正是這一原因，同為經(jīng)驗學(xué)派的管理大師德魯克也不贊同戴爾的觀點。德魯克認(rèn)為，各種組織里，90%的問題是共同的，比如，這些組織的主事者花在人事上的時間大致相同，而人的問題幾乎全是一樣的。不同的只有10%，在所有的組織里，只有這10%的問題需要適應(yīng)這個組織特定的文化、歷史和使命。而即使在這10%的問題中，企業(yè)組織和非企業(yè)組織之間的差異與不同企業(yè)組織之間的差異相差無幾。所以，巴納德在20世紀(jì)30年代就用協(xié)作和信息來揭示組織的本質(zhì)及其最一般規(guī)律，無疑為跨越這道鴻溝指明了方向，這不能不說是一個時代的壯舉。

從管理的普遍性出發(fā)，巴納德打破了企業(yè)組織與政府組織具有天生差別的神話。一般人們都認(rèn)為，企業(yè)以追求利潤為目標(biāo)，而政府以實現(xiàn)公共利益為目標(biāo)。時至今日，這種疆界在許多教科書中依然涇渭分明。但巴納德認(rèn)為，企業(yè)不是利潤工具。追求利潤不是企業(yè)的目的，而只是股東的目的。企業(yè)組織和政府組織，具有相同的要素，在邏輯上也就具有相同的性質(zhì)。企業(yè)向社會提供物資和服務(wù)，醫(yī)院向社會提供疾病的預(yù)防和治療，政府向社會提供秩序和福利，除了提供的物品差異，在運行和管理上本質(zhì)相同。組織的真正差異，只是地區(qū)上和技術(shù)上的不同。通過這種學(xué)術(shù)式的推論，巴納德為現(xiàn)代管理學(xué)中的基本原理打造出了一個共用平臺。

民主化管理的科學(xué)論證

管理離不開權(quán)威。除了在權(quán)威研究上最有名的韋伯以外，巴納德之前還有不少人都對權(quán)威進行過不懈探討。例如，瑪麗?帕克?福萊特(MarryParkerFullett)在20世紀(jì)初就提出了權(quán)威的情景規(guī)律。她試圖把對組織的服從和對人的服從分開，把權(quán)威非人稱化。在福萊特那里，不應(yīng)該由一個人給另一個人下命令，而應(yīng)該是雙方都從情景接受命令。例如，飯館里的廚師通常地位高于跑堂的，然而炒菜的指令又要從跑堂的那里下達給廚師，這樣，就會發(fā)生指令接受上的困難。一般解決這一問題的辦法是，由跑堂的把菜單放在一個夾子上，廚師是由“夾子”而不是由跑堂的那里直接接受指令。由此就形成一個通用規(guī)律——權(quán)威產(chǎn)生于情景而不是來自于個人，從而創(chuàng)造出“共享權(quán)力”的氛圍。福萊特的名言是：你只有對奴隸才有統(tǒng)治的權(quán)力，而你對仆人則只有共事的權(quán)力。巴納德接受了福萊特的影響，并且比福萊特又前進了一大步，提出了權(quán)威接受論，即權(quán)威來自于下屬的接受和認(rèn)可。

巴納德將權(quán)威分為職位的權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。他指出，職位的權(quán)威是基于經(jīng)理人員居于組織內(nèi)部信息流的中心地位取得的。由于人們認(rèn)為在上層職位的人擁有與這種職位相稱的更廣闊的視野，于是認(rèn)為他們是有權(quán)威的。常有這樣的情況，占有高職位的人能力有限，只是由于他的職位處于有利地位，人們才認(rèn)為他的意見是優(yōu)越的。這種權(quán)威在相當(dāng)大的程度上同占有這個職位的人的個人能力無關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威則是基于個人具有的突出才能取得的，他們的知識和理解力能夠贏得與職位無關(guān)的人們的尊敬，人們只依據(jù)其知識和理解力就認(rèn)為他在組織中是有權(quán)威的。巴納德強調(diào)指出，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和職位的權(quán)威結(jié)合起來后，同組織有關(guān)的人不僅會承認(rèn)其權(quán)威性，而且對命令的服從遠超出無關(guān)心區(qū)之外。這種信賴甚至可以使服從命令本身成為一種誘因。

巴納德對權(quán)威的區(qū)分有著十分深遠的意義。從工業(yè)革命興起到第一次世界大戰(zhàn)時，組織里大量存在的是體力勞動者，多數(shù)人缺乏技能或者是只有很低的技能，按照計劃與執(zhí)行相分離的原則，他們的行為準(zhǔn)則是聽命行事。今天，隨著信息革命和知識經(jīng)濟的興起，這種情況已經(jīng)不復(fù)再現(xiàn)。隨著受教育程度的普遍提高，白領(lǐng)大量替代藍領(lǐng)，腦力勞動者大量替代體力勞動者，組織成員越來越屬于知識工作者，完全聽命行事的下屬越來越少，甚至基層工作者也是如此。不像以前，今天的經(jīng)理人員并不都是從基層做起，他們往往不懂得下級工作的細(xì)節(jié)，因此很多時候，上級不能告訴也無法告訴下級應(yīng)該做什么或怎么做。相反，知識工作者比他們的上級更了解他們自己的工作，而且經(jīng)常是比組織里的任何人都更懂得他們自己的工作。所以，雖然在雇用、解聘、升遷、評估上，經(jīng)理人員仍擁有生殺大權(quán)，但是工作的推動越來越依賴于下級的自主選擇，甚至上級還要靠下級指點，讓經(jīng)理人員了解可以做什么，應(yīng)該做什么。知識工作者所需要的不是經(jīng)理人員替他選擇，而是指引方向。總而言之，當(dāng)今時代的組織，成員更多需要的是說服，整個管理工作越來越像“推銷”，越來越強調(diào)上下之間的有效溝通，甚至越來越注重下級對上級的影響。這已經(jīng)成為一種時代趨勢。

巴納德的權(quán)威接受論，其本質(zhì)是管理的民主化。權(quán)威接受論的邏輯起點，是每個人的自由選擇。所謂無關(guān)心區(qū)，實際上是個人讓渡出自主選擇權(quán)的區(qū)域。構(gòu)成無關(guān)心區(qū)的條件，本質(zhì)是取得下屬同意讓渡選擇權(quán)的價值準(zhǔn)則。巴納德的這一貢獻，不僅在管理學(xué)上，而且在其他社會科學(xué)領(lǐng)域都有相應(yīng)的價值。如果說，哈耶克是從經(jīng)濟學(xué)研究出發(fā)，通過批判凱恩斯而否定了“通往奴役之路”，那么，巴納德則是從管理學(xué)出發(fā)，通過批判韋伯，否定了管理的“金字塔結(jié)構(gòu)”。

巴納德的這一理論，在社會現(xiàn)實中正在被逐漸驗證。例如，在最為強調(diào)“命令-服從”關(guān)系的軍隊，也發(fā)生了相應(yīng)的變化。像法國以前的舊軍規(guī)就明確規(guī)定：“士兵必須毫不猶豫、并且沒有任何異議地執(zhí)行命令。命令的責(zé)任在發(fā)布命令的人。”而1961年法國修訂后的軍規(guī)改為：“軍官對士兵不得下達違反戰(zhàn)爭法規(guī)、習(xí)慣、國家安全、憲法和公共安全的命令，也不得下達對生命、財產(chǎn)加以危害的命令。接到這樣的命令，士兵可以拒絕執(zhí)行。如果軍官強令執(zhí)行，士兵不僅可以不執(zhí)行，而且可以向上級指揮官提出申訴。如果士兵執(zhí)行了自己感覺是違法的命令，則他不能以這是執(zhí)行命令為由推卸責(zé)任。”兩相對照，巴納德權(quán)威接受論的意義昭然若揭。

責(zé)任優(yōu)先的社會思想

在長期的管理實踐中，傳統(tǒng)的等級社會造成了權(quán)責(zé)不對應(yīng)現(xiàn)象，享有特權(quán)者往往沒有責(zé)任約束。因而，古典管理學(xué)特別強調(diào)權(quán)責(zé)一致和權(quán)責(zé)對等，追求權(quán)力和責(zé)任的輕重平衡和方向一致。這對于消除管理活動中的特權(quán)現(xiàn)象，具有極大的積極意義。但如果進一步深究，在管理中，僅僅做到權(quán)力和責(zé)任對等就足夠了嗎？巴納德敏銳地觀察到，正式組織的大部分工作，往往同“權(quán)責(zé)對等”的說法不一致。在實踐中，往往不是靠權(quán)力，而是靠責(zé)任來實現(xiàn)組織目標(biāo)的。在管理中，常常可以看到某種沒有權(quán)力的責(zé)任，超出權(quán)力范圍的責(zé)任，或不使用、不依賴權(quán)力的責(zé)任。這些超越了權(quán)力的責(zé)任，是組織的生命力所在。在此基礎(chǔ)上，巴納德批評了“權(quán)力-責(zé)任均等”的經(jīng)典觀點，進而提出了“責(zé)任優(yōu)先”的現(xiàn)代觀點。

在巴納德看來，所謂“權(quán)力-責(zé)任均等”，其實是把“權(quán)力-責(zé)任”關(guān)系僅僅放在組織內(nèi)部的相關(guān)性上去理解，實質(zhì)上還是以權(quán)力為中心。這種對等，是通過制度的或法律的形式表達出來的，具體內(nèi)容包括職位的權(quán)力、被委任的權(quán)力(授權(quán))、命令的權(quán)力等等。而組織的實際運行，在本質(zhì)上不僅僅是靠制度和法律支撐的。從組織的外部相關(guān)性理解，必然導(dǎo)出責(zé)任優(yōu)先的取向。所謂責(zé)任優(yōu)先，就是把“權(quán)力-責(zé)任”關(guān)系放在包括顧客在內(nèi)的擴大了的組織關(guān)系上去理解。組織對于外部成員或利益相關(guān)者，并不具備權(quán)力的支配力，只有責(zé)任的影響力。因此，責(zé)任第一，權(quán)力第二。需要指出的是，巴納德之所以這么看重責(zé)任，實際上還是出于管理實踐的需要。在他看來，“權(quán)力-責(zé)任均等”的組織觀念，最大的弊端是會喪失組織對不斷變化的環(huán)境的適應(yīng)性。因為單純靠命令來做事，事實上就免除了部下的責(zé)任，行為的創(chuàng)造性和自由選擇也將受到制約，我們所熟悉的典型的官僚主義，恰恰就是以回避責(zé)任為借口的。而只有責(zé)任優(yōu)先，才能帶來的組織成員的自律性和主動性，才會有助于克服人們對責(zé)任的推諉和逃避，幫助組織適應(yīng)劇烈變化的現(xiàn)實環(huán)境。巴納德的這一思想，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了重大影響。在企業(yè)的發(fā)展中建立起來的瑕疵產(chǎn)品召回制度，就是繼售后服務(wù)制度的一種責(zé)任優(yōu)先的制度化保證。

巴納德重視組織責(zé)任，與他的社會觀和組織觀息息相關(guān)，密不可分。在巴納德那里，組織既然是社會的協(xié)作系統(tǒng)，就肯定具有作為自律的道德制度的性質(zhì)。從責(zé)任優(yōu)先出發(fā)，巴納德對管理中的道德問題進行了開創(chuàng)性探索。由于人類道德的多樣性，很容易產(chǎn)生道德之間的對立。而個人在接受職責(zé)、履行責(zé)任的過程中，就必須以解決復(fù)雜的道德性對立作為自己的行為前提。所以，決策過程無非是解決道德性對立的過程，這里的關(guān)鍵在于，如果沒有責(zé)任心，就不可能解決必要的道德性沖突。

管理學(xué)的最終出路，在于管理道德倫理的建設(shè)。而在組織運行的道德問題上，巴納德研究的重點在后來轉(zhuǎn)向了道德自律。在晚年一次訪談中，巴納德談道，不管是自發(fā)形成的組織還是精心設(shè)計的組織，一旦開始運作，這個組織必然具有很大的自律性。為了說明這一點，巴納德做了一個形象生動的類比：人體的骨骼就像組織的結(jié)構(gòu)一樣，它支持著各種器官的運作，而且使各種器官都處在應(yīng)處的位置，這些器官的運作，幾乎都是自律的。組織的正規(guī)化，具有同骨骼一樣的作用。巴納德的責(zé)任優(yōu)先思想以及隨之延伸而來的管理道德研究，在很大程度上補充了《經(jīng)理人員的職能》之薄弱環(huán)節(jié)。他的這一思想，使我們不禁聯(lián)想起不久前獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的阿瑪?shù)賮?森的著名觀點——經(jīng)濟學(xué)的本質(zhì)是倫理學(xué)，經(jīng)濟學(xué)與倫理學(xué)不可分割(具體可參見阿瑪?shù)賮?森在伯克利的講演集，中文譯本《經(jīng)濟學(xué)與倫理學(xué)》由商務(wù)印書館出版)。恐怕巴納德這一思想的深遠意義，需要隨著時代的發(fā)展在今后才能逐漸彰顯出來。也許，日本的飯野春樹對巴納德的評價，有助于我們更深刻地認(rèn)識巴納德的理論。飯野指出，巴納德的管理學(xué)和組織論思想，充滿著極權(quán)主義與個人主義、決定論與自由意志、有效性與能率之間的對立統(tǒng)一。只有巴納德的理論，才能使“個人與協(xié)作同時發(fā)展”成為可能，才能成為與未來時代的要求相呼應(yīng)的“作為人性之學(xué)的管理學(xué)”。飯野還認(rèn)為，如果說泰羅的理論是理性的理論，巴納德的理論就是人性的理論。由巴納德的理論，必然會走向社會性乃至道德性的理論。管理學(xué)今后的發(fā)展方向正在這里。