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編輯推薦

★麥肯錫資深顧問30年麥肯錫金字塔思考法大公開

★麥肯錫日本分公司入職培訓(xùn)*課，讓你的思維快人一步，工作事半功倍的職場進(jìn)階寶典
★3大前提，7個技巧，有步驟地提高你的邏輯思考力，讓你真正做到高效溝通、精準(zhǔn)寫作、有效匯報、正確解決問題。
★日本狂銷30余萬冊，暢銷近20年經(jīng)久不衰
★“日本戰(zhàn)略之父”大前研一：如果大家都能擺脫以往的思考模式，學(xué)習(xí)邏輯思考，培養(yǎng)洞悉問題本質(zhì)的能力，不但我們的國家會越來越強盛，我們的社會，甚至于我們每個人的人生都會越來越美好。

內(nèi)容簡介

    話到嘴邊卻怎么都說不出口；
    頭腦風(fēng)暴出好想法卻遲遲無法動筆寫企劃案；
    同樣是匯報工作，只有你的“答案”行不通；
    ……
    在工作中，很多人都會面臨這些困境，但對于怎么改變卻總是找不到好辦法。
    本書的兩位作者曾在麥肯錫日本分公司擔(dān)任資深溝通顧問，在多年的工作實踐中，她們摸索、總結(jié)出一套思考方法和溝通技巧，輔以豐富的商業(yè)案例分析和“對癥下藥”的練習(xí)題，讓你在一開始就建立正確的邏輯結(jié)構(gòu)，有效解決在工作中遇到的溝通、寫作以及匯報問題。
    這部凝結(jié)了麥肯錫資深溝通顧問30年工作經(jīng)驗的經(jīng)典之作，風(fēng)靡日本近20年，出版至今，狂銷30余萬冊，被眾多讀者視為麥肯錫日本分公司入職培訓(xùn)*課及職場進(jìn)階寶典。

作者簡介

照屋華子
    日本東京大學(xué)社會學(xué)系畢業(yè)，1991年進(jìn)入麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Company）日本分公司擔(dān)任溝通專員。目前的工作是為麥肯錫簽約的企業(yè)客戶提供顧問咨詢服務(wù)。

岡田惠子
    日本慶應(yīng)義塾大學(xué)法律學(xué)系畢業(yè)，1989年進(jìn)入麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Company）日本分公司擔(dān)任溝通專員。1998年自立門戶，目前的業(yè)務(wù)包括為麥肯錫等企業(yè)提供各種溝通企劃案，開設(shè)培訓(xùn)課程，協(xié)助論文或書籍的寫作，并從事采訪、編輯等工作。

目　　錄

前 言

第一部分　如何有邏輯地溝通
第一章　溝通：向?qū)Ψ絺鬟_(dá)信息
1．如何有效地向?qū)Ψ絺鬟_(dá)信息
2．應(yīng)當(dāng)向?qū)Ψ絺鬟_(dá)怎樣的信息
3．什么樣的“答案”是正確的
4．為什么你的“答案”行不通
靈敏度測試
第二章　為什么你的回答沒有說服力
1．“答案”重復(fù)、遺漏、離題
2．“答案”不連貫
第二部分　如何練就邏輯思維
第三章　消除“答案”的重復(fù)、遺漏、離題
1．MECE：消除重復(fù)、遺漏、離題的技巧

媒體評論

如果大家都能擺脫以往的思考模式，學(xué)習(xí)邏輯思考，培養(yǎng)洞悉問題本質(zhì)的能力，不但我們的國家會越來越強盛，我們的社會，甚至于我們每個人的人生都會越來越美好?！毡緫?zhàn)略之父 大前研一

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第一章 溝通：向?qū)Ψ絺鬟_(dá)信息
1.如何有效地向?qū)Ψ絺鬟_(dá)信息
任何行業(yè)的工作都是人與人之間的溝通交流，即交換信息、想法和提案的一連串過程。向?qū)Ψ絺鬟_(dá)自己的想法，并獲得對方的理解，或者得到對方的建議——這都需要進(jìn)一步強化自己的溝通技巧。
工作中，你把自己的想法和提案傳送給對方，對方讀到或聽到相關(guān)信息并予以正確地理解需要時間，再做出你所預(yù)期的反應(yīng)也需要時間，而能否最大限度地縮短這段時間，將決定生意場上的成敗。再發(fā)達(dá)的信息通信技術(shù)對此也愛莫能助，提高效率的關(guān)鍵取決于傳達(dá)者的技巧。
于是，你開始苦惱該如何做才能讓對方理解你想說的話以及你認(rèn)為重要的內(nèi)容。為了更好地概括想說的話，你將會反復(fù)修改提案書和報告，要么糾結(jié)于表述方式和格式，要么拘泥于設(shè)計和用色等細(xì)節(jié)方面。事實上，這里就潛藏著無法順利向?qū)Ψ絺鬟_(dá)信息的最大障礙。重要的不是“你”想要說什么，也不是“你”認(rèn)為的重要內(nèi)容。就對方而言，接收的內(nèi)容是否為他所期待的“信息”，才是關(guān)鍵所在。筆者與企業(yè)咨詢?nèi)藛T聊天時，經(jīng)常聽他們提到：“作為一個項目團(tuán)隊，卻遲遲無法匯總下次開會時要向客戶匯報的內(nèi)容。”假設(shè)這是一個 5 人團(tuán)隊，那么他們想說的話即傳達(dá)方的“全部想法”，恐怕就有 5 種?？鋸埖卣f，對接收方而言，即便是傳達(dá)方的“全部想法”，也壓根兒不重要。
這時，人們可能意識到“原來是要考慮對方，而非自己”。但在考慮對方時，又極易落入下面的陷阱：
下午，要和山田部長開個小會。部長討厭英語，所以要盡量避免使用片假名。部長喜怒無常，他心情不好時，不能和他討論難做的案子。我還是去問問上午和部長開過會的總務(wù)部，看看他今天的心情如何。
不難看出，這確實是在考慮對方。但問題是，說話人在考慮山田部長的同時，卻無意中將開會的目標(biāo)定為“在不破壞部長心情的前提下，把會開完”。恐怕這場會議無法做出是否要執(zhí)行某項方案的重大決策，而是會以諸如今后繼續(xù)討論、再觀察情況等無關(guān)痛癢的方式收尾。重復(fù)類似的會議，將導(dǎo)致工作難以取得新進(jìn)展。對當(dāng)事人來說，它最終會演變?yōu)橐环N自我懷疑——有必要召開這類會議嗎？

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