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“制度”與“文化”雙劍合璧方顯威力

發布人：admin     日期：2012-10-23

“民企之所以不能長壽或不能成長為巨頭，很大程度上與企業非系統化的管理方式有關。”華盛頓大學商學院公司治理和人力資源教授陳曉萍（Ｘｉａｏ－Ｐｉｎｇ Ｃｈｅｎ）接受《財經時報》采訪時這樣說。 北美Ｗｏｏｄｓ Ｃｒｅｅｋ咨詢公司創始人和總裁南希·特魯伊特·皮爾斯（Ｎａｎｃｙ Ｔｒｕｉｔｔ Ｐｉｅｒｃｅ）也告訴《財經時報》：“領導力要根據企業增長的階段、市場的動向、產品和組織的成熟程度適時改變。” 四大管理瓶頸 《財經時報》：中國民企很多情況下都是企業家一個人說了算。這樣，企業管理就帶上強烈的個人色彩，你認為這種管理方式什么時候有效？到什么時候需要改變？ 陳曉萍： 對千辛萬苦創建企業的企業家來說，想把一切控制在手中是很正常的。因為每個決定多少會影響公司的表現，他們自然非常在意。 當一個企業規模還小時，如員工的人數少于５０人、業務很單純，企業家除了進行公司前景設計外，倘若還有能力管好銷售、人力資源、財務等事情，插手一切沒什么壞處。比如微軟成立初期，比爾·蓋茨什么都管，幾乎所有的預算都需要他的簽字才能通過。這種情況一直持續到幾年前他辭掉ＣＥＯ職位之時。 但當員工人數和業務都開始擴張時，如果企業家還緊緊控制著公司內所有事情，就會造成災難性的后果。這是因為：首先，一個人處理信息的能力是有限的，如果什么都管，超過自己的認知極限，會感到很疲勞，壓力太大。根據《國務院企業家十年調查報告（２００３）》，ＣＥＯ的主要問題之一是壓力太大，可能與他們想能掌管一切有關。 其次，當高層希望控制一切，不愿對下屬和員工放權，就可能傳遞一種不信任的信號，造成中層管理人員和員工參與意識降低，失去為企業做貢獻的熱情。 第三，當企業家事無巨細什么都管時，他們就會被日常小事耗盡精力，沒有時間進行戰略性思考，設計公司發展方向，而這才是企業家最應該做的事。 第四，當企業家對自己的能力和知識體系過分自信時，他有可能會忽視培養其他人的領導能力，不去花時間建立一套可靠的執行系統。 這種個人化非系統化的管理方式可能會造成公司內部運作不一致、員工間的不信任，從而阻礙公司的健康發展。正因為此，民企常在業務或市場環境急劇變化時被淘汰，或無法成長為巨頭。 南希·特魯伊特·皮爾斯： 根據我們的模型，企業發展一般分為起步、成長和發展三個階段，每個階段所需的領導力是不同的。在起步階段，創業者一般相信直覺、自信甚至自負、不受條條框框約束、樂觀、顛覆感強烈、聰明等素質才能成功。這時喜歡控制一切是必要的。 但進入成長階段，企業從一個創意／產品、單個市場轉向多個市場、多種產品、多種銷售模型，一個人的管理能力就有限了，這時領導力就要向管理團隊轉變，且此階段取得成功的關鍵是以客戶為中心。 而到了大公司階段，公司管理重心是業務優化，領導力相應又表現為在機動和控制之間取得平衡，所以面臨著又一次的調解。 三條制度建設原則 《財經時報》：很多時候，民企規范化管理制度的欠缺，造成企業家事必躬親。如果民營企業家想建立一種科學的決策執行體系，需采取哪些措施？ 陳曉萍： 最重要的是引入一些優秀人才，將權力下放給他們，給他們信任和自由。優秀人才是指有能力（不僅有文憑，而且有實際工作經驗，尤其是那些你已經觀測過他的工作習慣和表現的人）、 正直、對自己的業務工作和公司有激情。 當你招聘到這些人來幫助管理公司時，你就能將自己從小事中釋放出來，考慮公司中更大的一些問題。所謂放權給別人就是讓自己獲得更多權利。你將頭腦中的設想傳達給他們，讓他們設計系統幫助實現。同時也要把自己對公司的激情傳遞給他們。 南希·特魯伊特·皮爾斯： 除了招聘到最好、最聰明的管理人員外，一個科學的決策執行體制還應當包括以下的內容： 第一，建立強有力的獨立的董事會，公司人員在５０人以上就可以成立董事會了。如果公司規模太小，配備董事會的成本太高，可以考慮引入獨立的管理顧問。 第二，傾聽包括投資者在內的聲音，保證獨立的呼聲能順利傳遞到管理層內。 第三，最高層能夠對公司前景有一個簡單但有說服力的表述，鼓勵管理人員、員工能為這個目標共同努力。 《財經時報》：現在有不少民營企業的管理制度和中層經理人都成了擺設，發揮不了應有的作用。真正在做決策的還是企業家一個人，如何改變這種狀況？ 陳曉萍： 當公司戰略已確定后，最重要的事情就是如何實施，這當然需要全體員工的努力來實現。所以，激勵員工就成了管理中最重要的事情。 為了有效激勵員工，需要設計一套全面的 ＨＲ 體系，這包括招聘和選拔、培訓和開發員工、員工流動、獎勵系統及勞工關系。所有這些方面的規章制度和程序都要與公司的戰略相吻合（稱作戰略ＨＲ）。 以ＧＥ為例，當杰克·韋爾奇擔任ＣＥＯ之前，公司非常保守、官僚，盡管贏利但不是個偉大的公司。杰克想使ＧＥ成為在任何所經營的行業領域中的第一、第二名，為實現這個目標，他需要各個相關行業中最有競爭力的員工。 為此，ＨＲ 設計了全套業績評估體系，來識別員工的業務能力并解雇那些能力不夠的人；開發了一種能夠將表現最佳人員同其他業績平平人員區分開來的獎勵系統；創建了廣泛的培訓項目用以培養未來領導人和市場上炙手可熱的人選。結果，ＧＥ 在日后取得了非凡的成就。 《財經時報》：現在有不少專家在討論管理扁平化，減少中層經理人。但如果民企這樣做，企業家就不能夠將部分管理職權下放。如何解決這個兩難問題？ 陳曉萍： 減少中層經理人在很多公司成為一種潮流。對那些曾經飽受官僚體系之苦的大公司（如通用、波音）來說，這樣做是必要的。因為在這些公司中，上層與基層之間級別太多，阻礙了有效的交流，延緩了決策過程，進而影響了公司的業績。用韋爾奇的話說，一個人穿了四層毛衣就不能準確感受到外面的氣溫。 但減少中層不意味著ＣＥＯ和一線工人之間沒有其他級別。另外，中國民企面對的是完全不同的環境，他們創建公司時沒有等級，沒有中層經理人，所以，減少中層并非他們的當務之急。相反，ＣＥＯ要做的是結合公司業務的特性，選擇最符合公司發展的組織結構。對創建者來說，在選擇結構之前要明白自己創建的是什么公司，需要什么樣的企業文化。 南希·特魯伊特·皮爾斯： 所有的公司都需要一定數量的中層領導人。一般情況下，如果員工的工作不是每日重復的話，每８到１０個員工就需要一個經理。所以問題的關鍵不是要不要中層領導人，而是他們能起到什么作用。 在一個起步公司，或許不需要中層經理人。但到了成長階段，必須有一些中層經理人在清晰的約束條件下進行決策。

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