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從企業習慣看未來生存

    我研究未來生存管理，主要貫穿了一條時間主軸，即從過去看現在，又從現在看未來，從所有行為要素來看，“習慣”可謂（本文來自博銳鄧正紅專欄）集過去、現在、未來于一身，從現在起，要破解企業未來生存命運，讀一讀企業的“習慣”就可略知一二。正如一位美國作家所說，播種行為，收獲習慣；播種習慣，收獲性格；播種性格，收獲命運。
    
     日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末，公司現有8個工廠，職工人數達45000入，其產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽（本文來自博銳鄧正紅專欄）車產量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業第三位。營業收入額990多億美元，利潤27.8億美元，總資產達1200多億美元。豐田汽車在2005年世界100強中排名第七。
    
     為什么豐田能從一個島國的小企業發展壯大成世界級的汽車巨擎，并以其業績讓世界汽車界側目？可能大家會把所有的理由歸結為豐田所創造的豐田模式。其實，模式只是一種表象的模式，而且模式可以隨時改變，而豐田的成功應取決于本質的東西，并不取決于模式，更深入地說，是源于豐田骨子里獨（本文來自博銳鄧正紅專欄）有的文化心理習慣，這種習慣是任何企業仿不了、偷不來、買不到的真正的核心競爭力。當然，習慣是可以養成的，這種養成經過相當長時間的積累，最后就形成了企業所特有的文化習性。俗話說：種瓜得瓜，種豆得豆。習慣的投入和堅持，最后都有相應的回報。好習慣使企業發展壯大，不斷走向成功；壞習慣使企業弊病百出，捉襟見肘，舉步維艱。好習慣使企業種豆得瓜，壞習慣使企業種瓜得豆。
    
     有個故事：一個窮人，很窮，一個富人見他很可憐，就起了善心，想幫助他致富，于是就送給他一頭牛，囑咐他好好開荒，等到春天來了撒上種子，秋天就可以遠離那個窮字了。窮人滿懷希望開始奮斗，可是沒有幾天，牛要吃草，人要吃飯，日子比過去過的還難，窮人就想，不如把牛賣了，買幾只羊，先殺一只吃，剩下的還可以生小羊，長大了拿去賣，可以賺很多錢。窮人的計劃如愿以償，只是吃了一只羊之后，小羊遲遲沒有生下來，日子又艱難了，忍不住又吃了一只，窮人想，這（本文來自博銳鄧正紅專欄）樣下去不得了，不如把羊賣了賣成雞，雞生蛋的速度要快一些，雞蛋立刻可以賺錢，日子立刻可以好轉。窮人的計劃又如愿以償了，但是日子并沒有改變，又艱難了，又忍不住殺雞，終于殺到剩下一只雞時，窮人的理想徹底崩潰，他想致富是無望了，還不如把雞賣了，打一壺酒，三杯下肚，萬事不愁，很快，春天來了，發善心的富人興致勃勃送種子來，赫然發現窮人正就著咸菜喝酒，牛早就沒了，房子里依然一貧如洗。富人轉身走了，窮人當然還一直窮著。很多窮人都有過夢想，甚至有過機遇，有過行動，但要堅持到底卻很難。
    
     從這個故事來看，習慣決定了一個人的終身命運。窮人為什么窮？不是缺少財富和物質條件，而是缺乏吃苦耐勞的奮斗精（本文來自博銳鄧正紅專欄）神，養成了懶惰的習慣，即使有再多的外力相助，如果個人不努力的話，終究擺脫不了貧困。好的習慣能使一個人的事業由小到大、由弱到強，最終肯定會贏得好的命運。
    
     習慣對人如此，對企業亦不例外。如果豐田當初沒有養成自己的節約習慣，在不夠強大的時候去一味地模仿與學習歐美的領先的世界汽車巨頭的話，那么，豐田也許就不是今天的豐田，更不會有什么“精益生產方式”的豐田模式。由此可見，真正鍛造豐田競爭力的，其實不是模式，而是一種在發展（本文來自博銳鄧正紅專欄）過程中形成與積累的文化習慣。再好的模式，再好的方法，再好的制度與措施，如果沒有相適應的文化習慣來配合與銜接，最終的結果無非是種瓜得豆。其實，每一個卓越企業的成長都伴隨著某種習慣的形成，由于習慣的形成跟企業的成長同步，也因此在這樣的一個相當長的時期里，這個企業就形成了相適應的文化習性。
    
     豐田公司的節約是出了名的。這主要來自與豐田員工的節約習慣。與歐美公司相比，豐田在汽車生產過程中顯得小氣甚（本文來自博銳鄧正紅專欄）至是“摳門”。在每一個豐田人眼中，任何環節存在著浪費都是不可以容忍的。豐田的精益生產正是源于豐田人的這種共識。
    
     豐田公司認為，企業在成本控制這道坎上，通過原料成本的控制是有限的，而且受到鋼材、油價等各方面因素的綜合影響，企業之（本文來自博銳鄧正紅專欄）間的成本控制的差別不會很大。而通過生產流程中對浪費的消滅達到成本控制的目的，企業能夠發揮的空間是無限的。
    
     因此，豐田一直把消滅浪費作為成本控制的有利武器。在豐田內部，浪費一般歸結為：過多、過早制造造成的浪費；直接（本文來自博銳鄧正紅專欄）導致庫存的浪費；質量問題造成的浪費；生產線上等待造成的浪費；物件搬運造成的浪費；加工造成的浪費；多余動作造成的浪費。這些浪費主要發生在生產現場。
    
     “杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源，是豐田生產方式最基本的概念。”豐田汽車（中國）投資有限公司總經理磯貝匡志如是說，“這就是豐田精益生產的準確內涵。”
    
     精益生產方式源于豐田的節約習慣，是上個世紀80年代豐田公司提出的，基本思想就是Just In Time（JIT），即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。
    
     豐田剛開始實施“精益生產”的時候，當時汽車行業的老大是福特，福特是規模經濟效應的推崇者。“但豐田的想法和福特完全不一樣，豐田看到的是一個更大的范圍。那么多庫存如果客戶不需要的話，需要人手（本文來自博銳鄧正紅專欄）去管理庫存，原材料也需要等待在生產的流程中，所有的這一切豐田都認為是浪費。”在豐田看來，單位成本低只是在生產領域。但是對整個公司的供應鏈來說，之后所付出的成本遠遠要高于規模經濟所節約的成本。事實也證明，豐田“精益生產”使其超越福特成為世界第二大汽車廠商，目前雖然豐田產量還未能趕上通用，但利潤卻是通用汽車的10倍。
    
     步入21世紀之時，當歐美汽車制造商樂此不彼紛紛嘗試“以兼并重組增實力”的強攻戰術推進全球戰略時，豐田反其（本文來自博銳鄧正紅專欄）道而行之，四兩撥千斤地甩出了“CCC21（21世紀成本競爭力建設計劃）”的在設計、生產、采購和固定費用四個方面“大規模壓縮成本運動”。這個計劃實際上還是繼續秉承豐田汽車賴以發展的精益生產方式理念。
    
     設計方面，由于豐田發展初期對技術的狂熱追逐，所以各個車型的團隊自主開發，互不干涉。后來豐田一改這一思路，強（本文來自博銳鄧正紅專欄）調設計時面對面交流的“大房間（Obeya）”理論，即讓所有參與汽車從設計到最終銷售出去過程中相關各方匯聚一堂共同探討問題。負責開發某一車型的總設計師在設計過程中，必須把生產、零部件采購、銷售等方面的要求反映進去，形成互動。
    
     比如在開發皇冠車過程中，設計團隊在沒有完成設計時就去征求以下環節部門的意見：生產部門可能會提出車模不用重（本文來自博銳鄧正紅專欄）新鑄造；采購部門可能提出某些零部件太貴；銷售部門可能提出該款式目前不流行等意見。針對以上種種不同意見，設計團隊利用計算機對原先的設計進行有的放矢的改進，最后設計出成本最小化、利潤最大化的暢銷車型。
    
     同時，從車型繪圖室到樣車陳列室中涉及的各個環節的工作人員同時聚在一起了解整個設計概念，這樣就減少了整個設計流程因在不同部門之間中轉所浪費的時間，及時吸取各部門提出的合理意見。2003年開發Solara車（本文來自博銳鄧正紅專欄）型的時間就僅為19個月，比以前開發Sienna微型面包車的22個月，開發Camry的26個月都有所縮短，比起行業開發新車型平均所需時間——3年來說就更是神速。生產方面，豐田提出“通用平臺”概念。它盡可能用相同的平臺生產多種款式的車型。本來它在推出新車型時必定使用新的平臺，現在設計師們從一開始就考慮如何利用現有平臺。
    
     比如易斯特（east）和威馳（witz）使用的就是同一平臺。這樣，豐田就大大節省了新車投產或車型變更時的前期投入，而（本文來自博銳鄧正紅專欄）且“節省了能源”。有人戲稱豐田這是善于新瓶裝舊酒。在不同的外形之下，豐田汽車共用了多種零部件。據了解，超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。
    
     豐田的“全球車身生產線系統（Global Body Line）”是“通用平臺”概念的一部分。 GBL生產系統可使多種款式的車型在（本文來自博銳鄧正紅專欄）同一生產線上進行組裝，從而使得其競爭力成倍地提高。在豐田的樣板工廠日本Tsutsumi工廠，有8種車型共線生產，混合動力車Prius和7種傳統汽車共享一條生產線。
    
     全球車身生產線（GBL）被許多人認為是豐田盈利的秘密武器。它不僅能夠使豐田實現全球生產設備、生產工藝流程、（本文來自博銳鄧正紅專欄）質量管理三個標準的統一，而且還能夠根據不同國家市場需求的變化，適量安排生產，減少庫存，節省開支。
    
     這條生產線最大的優點就是，能夠最大限度地減少成本，提高收益。在這條生產線上，進行8種車型的生產，安裝成本比原來減少50%，改裝生產新車型的成本也減少70%，無形中為豐田節約了大量的成本。
    
     在實施CCC21的過程中，細節永遠是得以充分關注的。“當公司擁有一個宏偉的計劃之后，細節的執行就是最重要的，有時甚至比計劃顯得重要”，磯貝匡志如是說。比如，豐田的設計師會仔細檢查鑲嵌在大多數（本文來自博銳鄧正紅專欄）車里的門把手。通過與供應商的緊密合作，他們成功的把制作這種把手的零部件由34個降低為5個，成本減少了40％。豐田公司零部件負責人稱這個過程為“kawaita zokin wo shiboru”，意思是擰干毛巾上的最后一滴水。這是一個無休止的，痛苦煎熬的過程，但對于豐田公司實現成本控制的目標至關重要。對于豐田來說，這樣的細節無處不在。
    
     在日本豐田汽車的內部，所有信件往來，都是用白紙條貼住原來寫過的信封再接著用，這樣一個信封可以用多次，節約了很多成本。可是，在一位總務秘書課的科員推動下，將這個小小的項目節省發揮到了極（本文來自博銳鄧正紅專欄）致。這位科員覺得用嶄新的白紙條貼用過的信封還是有點奢侈，于是尋思何不用電腦打字的廢紙來替代嶄新的白紙貼用過的信封呢？這個“摳門”科員的合理化建議當即被采用，誰也沒有想到，這個小小的建議一年竟為豐田公司節約開支10萬日元之多。
    
     每年，在公司的運動場上舉行盛大的運動會是必不可少的。用白線劃出的8條跑道讓員工們興奮不已。如果雇外面的人來劃白線，雖省事卻要破費170萬日元。為了減少不必要的開銷，公司車輛油漆部的（本文來自博銳鄧正紅專欄）員工本著節省原則，主動承擔起一年一度運動會跑道劃線任務，僅需支付原料費6萬日元就可。這一顛一倒，竟不動聲色地省下了164萬日元。
    
     開會是每個公司正常辦公過程中的項目，豐田汽車在生產設計過程中會尤其的多。繁多的會議如果沒有認真籌備，將會變得沒有任何效率。對此，在豐田汽車內部，“是否算好開會成本”成為是否開會的判定標（本文來自博銳鄧正紅專欄）準。因此在籌備一次會議時，會議召開者都會仔細估算與會者每一秒鐘價值幾何，然后核計出會議的“總成本”，力爭大會小開、長會短開，徹底杜絕“干打雷不下雨”的會議。
    
     日本豐田汽車制造公司專管衛生的部門，仔仔細細地觀察了公司所有衛生間的抽水馬桶后，得出了這樣一個鮮為人知（本文來自博銳鄧正紅專欄）的結論——抽水馬桶用水過于浪費。為了杜絕這一細微的浪費，他們采用最原始的辦法，在每一個抽水馬桶的貯水箱里放進三塊磚頭，從而出奇制勝地減少了出水量，節省了用水開支。
    
     磯貝匡志說，“從大的流程到小的細節，豐田都將節約的概念貫徹下去，并且由公司高層到底層員工不遺余力地貫徹執行，這是豐田不可阻擋的原因。”
    
     “越來越多的證據顯示，企業今天發揮作用的方式很大程度上是受過去事件的影響。這對理解企業隨事件而發展的各階段尤其重要，如以前的戰略決策、關鍵領導人的行為、過去的危機和企業對其的反應以及企業核心價值觀和規范的演化等，這一切都對企業的現實行為產生著影響。”納德諾的這段（本文來自博銳鄧正紅專欄）論述在此可以理解為：企業的歷史影響著企業現在的文化，在企業文化變遷中實際上也存在著“路徑依賴”（PathDapendence）。“路徑依賴”的概念是由經濟學家保羅·大衛于1985年提出，作為分析制度變遷的機制，用以描述制度變遷一旦走上了某一條路徑，它的既定方向會在以后的發展中得到自我強化，也就是諾思所說的，人們過去做出的選擇決定了他們現在可能的選擇。
    
     通俗地說，路徑依賴類似于物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的），就可能對這（本文來自博銳鄧正紅專欄）種路徑產生依賴。企業文化正是依靠這種“慣性”來影響企業中人的行為，而慣性又是以慣例為基礎，通過慣例來體現。
    
     純爾遜與溫特將“慣例”（Routine）界定為“企業固定的做事方式”，并認為企業的慣例就是企業的個性或文化，企業按照慣例發揮功能。他們甚至把企業中的慣例比作遺傳學的基因。企業的特點，包括生產、經營、管理和賺取利潤能力的基礎的那些特點，通過其慣例而傳遞。據此，可以把企業的慣例看（本文來自博銳鄧正紅專欄）作企業的記憶來考慮。企業總是傾向于按照既有慣例運行，偏離它現有的慣例，會使企業感到很困難。這樣看來，企業的慣例類似于個人的個性與文化修養，它包括企業中的一切規則和可以預測的企業行為方式。或者說，企業慣例體現為企業共享的知識，它包括企業的正式規則和一些組織成員都熟悉且認同的非正式規則。正如諾思所言：“路徑依賴的鑰匙是文化。”企業經過長時間形成的文化構成了企業慣例的一個重要組成部分。
    
     總之，慣例使企業具有慣性，它使我們可以預期企業在未來將按照它們過去使用過的慣例行事；同時，也可以預期企業在（本文來自博銳鄧正紅專欄）未來的行事方式可能與其過去的方式不完全一樣，但這些方式與企業只遵循已過去的慣例而會產生的行為相像。企業文化正是通過慣例來影響企業的現在和將來的做事方式及行為。